“太多的创始人破坏了创业企业吗”

boheco创始人推出服装企业品牌时，花了两天时间就最终的企业品牌标识达成了协议。 这是因为这家企业生产生活习惯产品，有7个创始人，决定是以民主的方式进行的，7个创始人全员出现在一个房间里。

得到教训后，球队发誓决不在决定的过程中消耗这么多时间。 小组目前分为子小组和委员会。 我们意识到，如果所有七个人都在一个房间里等待做出所有的决策，对企业是有害的。 因此，我们赋予了董事会主席权力，把自己分成了小团队。 他们有权自己决定。 boheco联合创始人chirag tekc handaney说。

印度的初创企业一般由1个、2个、3个或最多4个联合创始人组成。 除此之外，有联合创始人的情况在该国的创业生态系统中很少见。 企业中有多个创始人有不同的观点和想法是没用的吗？

以housing为例。 房地产搜索门户网站年启动时，有13位创始人，可能是迄今为止最高的。 但是，在首席执行官和投资者的关系公开后，创始团队开始慢慢转移。

我们有互补的技能组合。 这是因为我们认为，如果我们在一起，我们就能在第一天完成整个芯片，并更快地扩展。 当时很有用。 前联合创始人ravish naresh表示，他目前是孟买簿记应用khatabook的联合创始人。

常见的粘合剂

虽然联合创始人大多是来自学校、大学或事务所的朋友，但在大型联合创立团队中，始终有一个身体充当粘合剂，所有成员聚集在一起，共同分享同样的商业愿景。 在housing的例子中，首席执行官拉夫·雅达夫( rahul yadav )召集了12个大学伙伴，组成了孟买的企业。

在chuchu tv，对于已经成为朋友30多年的5位联合创始人来说，合作是明智的选择。 这家有7年历史的合资公司在youtube上制作了儿童寓所教育的复印件。 这是vinoth chandar的想法，由于受到当时两岁的女儿的启发，其他创始人对他担任CEO没有任何问题。

但是，我只是纸上的首席执行官。 我自己不做任何决定，总是讨论。 每个人都可以控制自己的部门。 我们不同意的是，在判断期间，人们可能会试图加薪一个人，但另一个人可能会认为资金应该转移到其他地方。 这个40岁的人说。

在某些情况下，这个身体的个性使他们比其他人更有特色，占据领导地位。 像1ramp一样，这是一个帮助艺术家和文案写作者的在线平台，shubhendra vikram被他的四位联合创始人选为CEO。 因为他更有社会交往。 他们是在第四次创业瓦多拉印度新闻技术学院( iiit )的工程年开始的。

为了确保每个人都知道在做什么，尽管决定了角色，1ramp队每天晚上10点在家里(所有人一起)集合。 所有人都证明了他那天做的事情，他第二天要达成的成果，以及他要面对的问题。

根据zostel联合创始人兼首席执行官dharamveer singh chauhan的说法，一个身体必须站在中心位置，必须从这个想法开始，在其他人离开的时候留下。

我认为这个想法至少来自一个身体。 而且，这可能是吸引更多顾客的感染因素。 但在一天结束时，chauhan表示，他在2009年作为solopreneur创立了第一家创业企业三年。

咬了什么？

对一些利益相关者来说，最重要的问题之一是迅速决定。 1ramp的shubhendra回忆了他的团队对企业的愿景有何分歧。

我们花了一周的时间讨论，重新排列了所有的复印件。 每个人都听取彼此的关心，从不同的角度看待事物。 我意识到信息表达是最重要的事件。 如果有人反对某个事件，我不知道他们做了什么样的假设，不知道他们的担心等。 如果你把一切都放在桌面上，处理问题的过程会更顺利。 他说。

信息表达的透明度对大型核心团队很重要，但也会带来一系列挑战。

博科董事会联合创始人兼主席avnish pandya认为，拥有庞大核心团队的利益和难点在于各种意见。 这个变化是以时间为代价的。 除此之外，解决不同的阿尔法人物将采取不同的冲突处理方案。 在博鳌，决策基于多数票，议长有权投票。

我们学到的一件事是，那不是正确的决策或错误的决策。 我想没有人知道那个时刻。 但他说，一旦你做出决定，就要尽量做出正确的决定。

虽然大型核心团队为企业提供了多种视角特征，但随着企业的扩张，一些角色并不重要。

随着企业向某个方向扩大或移动，ravish强调的不是后期所需的所有技能，而是第二个加入housing团队的人。

关于他的工作，他最终说，大部分housing的联合创始人没有领导能力。 他们参与了新的计划，现有的职能部门由该领域的专家管理，他更认为:在不同阶段，你可以拥有不同的人，他们灵活、做新的事、探索新事物，填补了外部员工所没有的重大差距。 这是与多个联合创始人一起创业的利益，他补充道。 虽然该团队作为一个运作良好的集中力单元，但ravish并不热衷于宣传大型联合创始团队。 他认为，在有很多人的情况下，首席执行官需要额外的工作来允许更多的人参加，因此最好拥有一个小规模的团队。

虽然zostel的chauhan仍然是唯一积极参与这个项目的人，另外6人已经转向不同的工作，但仍然保存着企业的平等权益。 他说，管理大型联合创始人团队归结于微妙的风险平衡、奖励和作用。

我认为大型创始团队的特点是团队的所有人都意识到他们是不可替代的。 如果团队成员能够在一段时间内了解并正确管理团队之间的活动，angellist india的合作伙伴utsav somani需要做出以下判断:

而且，已经一起工作了7年的boheco的创始人正忙于搬到更大的办公室。 潘迪亚说:如果我们在一起七年，那将证明我们之间的联系和信任。 这本身就是一个巨大的胜利。