“怎么在早期的科技企业向销售人员付款”

最近，我的团队需要从成长团队(营销和销售的固定薪资的杂乱组合)转移到具有激励结构的敬业销售团队。 我没有20年的技术销售经验和定义这个结构的参考书，但是有能力进行书呆子的迷你尽职调查，用新的眼光处理问题。

我采访了十几位早期销售负责人，在网上搜索增长了见识。 最后，技术初创企业首席执行官和早期销售主管提出了一系列问题，可以询问如何支付第一批销售人员的工资。

虽然不能涵盖定义结构的所有主题，但可以涵盖两个最大的问题:如何明确基本补偿和可变补偿，以及这些操作需要触发佣金。 正确回答这些问题为其他重要委员会的决定奠定了基础。

1 .设定基础补正和可变补正

佣金既是胡萝卜，也是棍子，是集中和激励的好工具。 但是，销售员认为我没有被分配配额。 哪个病态的新beats earpods和我没有分配配额或者不能付房租是不一样的。 我首先要处理的问题是薪酬结构的变化程度。 在这个过程中，我提出了一系列问题。 这些问题有助于明确正确的基础补偿模型和可变补偿模型。

这个问题决定了您的企业是否准备好建立佣金结构 为了让销售者控制命运，需要知道想要定位的细分受众群体和基准销售动向。

这个问题关系到判断你是否实现了难以预测的产品市场的适应性。 如果没有它，高可变报酬将成为风险分担而不是激励。

销售团队有多集中？

这个问题对初期企业特别重要。 因为佣金有时和全力以赴的概念相差甚远。 一般来说，最好的早期销售员是领域的海军海豹突击队。 正在准备电话、社会交流活动或价格谈判。 如果要在第一次完成销售或计划新的演示文稿时进行补偿，则在技术初创企业的生命周期中必须执行的操作可能会受到损害。 简单地说，团队越集中，设定更高的可变报酬就越容易。

销售人员对实现目标拥有多少控制权？

销售者的管理水平越高，变动报酬应该越高。 例如，杂货店的收银员赚了收入，但对购买者数量和顾客数量影响不大。 把他们的补偿固定在这些指标上是不公平的。

只有在销售人员可以控制可以解决多少交易的情况下(例如，安排加班或额外的通话时间)，可变报酬才应该很高。

2 .定义它们的行动触发佣金

触发因素(或推销员应该采取的行动)最终将成为我必须回答的最重要的问题。 乍一看，这似乎是个简单的答案。 销售时触发佣金。 但是，这在实践中一般有很多复杂性。 特别是在早期的科技企业中。

简单来说，你们企业的上市( gtm )模式应该是触发因素。 gtm模式的一个例子是高速中小型企业的销售和追加销售，或者是长时间交货的公司交易。 但是，什么是gtm战略不是一个简单的问题。 在这里，我也开发了一些大人物的思想启蒙器，让你走上了正确的道路。

在生命周期的哪个阶段产生(或应该产生)最多的钱？

我最近和快速发展的saas企业的销售运营负责人进行了谈话。 这家企业产生收入的第一手段是售后服务，以前就被称为土地扩张模式，这种模式可以创造与顾客联系、销售产品的机会。 除非他们和顾客保持联系，否则销售顾客的主管无法完成定额。 因此，激励与企业赚钱的时间(也就是售后服务)更加一致。

但是，多家科技创业企业成立了售后服务团队，这些团队的重点是维持顾客满意度，而不是追加销售。 在这种情况下，初期销售仍然是gtm模式的重点，应该成为激励的触发点。

除了收入之外，你还有big目标吗？

决定的优先顺序是成功销售者所必须的。 与客户代表的收入相比，客户标识可能对种子期企业更重要。 在这种情况下，销售人员管理的最重要的指标是进入企业的企业数量，因为委托徽标本身有意义。 被称为spiffs的其他激励方式有时会将其他目标整合到佣金结构中。

简言之，销售和销售支持结构中的每个角色扮演了什么角色？

请勿使激励结构过多而杂乱无章。 强迫自己复原。 对我来说，我们的销售开发人员可以接受合格的演示。 我们的销售客户经理前景乐观。 我们的客户成功代表可以减少客户流失或增加客户规模。 从这里开始重复。

最后的想法

对logz.io销售副总裁bridget gleason来说，销售代表不会投硬币。 在更有意识的东西中，钱是一个要素，但还有其他更重要的要素。

正确设置佣金结构是非常重要的，但必须与人为因素配对。 销售团队成长为专家，赋予他们所有权，展示企业目标如何与自己的目标一致的愿景。 但是如果他们达成了一笔大交易，他们就会知道如何付款。

汤顿( michael tong )是spoke业务快速发展的主管。 他以前在麦肯锡工作，专注于技战术和顾客体验。 他还指导了监狱公司的计划。