“怎么像初创企业一样进行革新”

最初的公司一般梦想着发展到他们在世界各地设立事务所的规模。 而且，公司对创业公司看到的创新很渴望。 但是，有将双方更紧密地联系在一起的方法吗？

我们可以明确的少数事件之一是，我们在过去十年开展业务的方式，不是我们在未来十年开展业务的方式，而是基于伦敦商学院战术和创业学副教授gary dushnitsky在巴黎召开的圆桌会议上发言。

1 .变革的平台

他说，建立新的平台，控制生态系统是创新的战术推动力。 亚马逊和alexa一起进入家庭就是一个很好的例子。 以语音识别为中心构建亚马逊能够避免的平台，并与之进行超越的竞争。

苹果、微软、谷歌等家庭技术巨头可能看到了围绕新型高端智能手机和电脑的挑战。 这本来就是他们的条款斗争。 相反，亚马逊决定开辟新的战线。 现有战线没有得到根深蒂固的特征。 结果:亚马逊迅速融入家庭技术生态系统，与更成熟的同行竞争对手同行。

我们都在谈论平台。 dushnitsky说，每个人都在努力调整生态系统。 这一切感觉都很好，怎么办？

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2 .乘坐曲线

支持创新项目的财政支持是不可思议的。 十年前，首先获得资金可能很难，但现在不是问题。 但是，研究明确了资金生命周期后期出现问题的地区。

创新有望体验经典的j曲线，在回归实现之前需要大量的投资。 因此，预计在两个以上的企业预算周期中会损失。 这在理论上是可以预料的，但高级管理层可能会发现在实践中不容易维持自己的神经。 此外，潜在的奖金项目将提前终止。

充分理解和思考创新的损失阶段，就不必引发这些中年危机。 特别是成功的创新必须超越宠物项目的地位，dushnitsky说:“我们知道创新单位是健全的，在CEO的变革中生存下来。

跑道后面还有其他问题。 一种常见的情况是，随着企业战术愿景的转变，创新项目会发现自己在徘徊。 五年前启动是完全合理的，但现在不自然了。 我该怎么办？

在过去的十年中我们开展业务的方式不是我们在今后十年中开展业务的方式

一个选择是剥离那个单位。 这是代表巴黎行动的跨国能源企业的行动。 在这种情况下，它是一家成功的软件应用公司，不是面向硬件的业务核心。 决策出售给软件企业，这个软件企业可以更好地实现这个部门的所有可能性。

我们的软件部门缺乏持续快速发展的临界质量，他们业务的快速发展负责人指出。 重要的是要让大家相信每个人都值得分离。

3 .外面的sunnier

向更广泛的社区开放问题可能是解锁创新处理方案的比较有效的方法。

美国航空空航天局是为了改进预测太阳耀斑的模型。 电信卫星离线保护着它们免受这些火炬产生的迎面太阳风的爆炸。 美国航空航天局面临的问题是，他们的模型只有三分之二的精度。 这意味着有价值的卫星经常因误报而离线。 改进模型困扰着从事空间组织的科学家。 这是因为该决策将源数据发布到更广泛的社区。

他们没有邀请天体物理学家参加，而是向采用来自各行各业算法的计算机科学家发表，dushnitsky说。 结果:提高了模型的准确性，几乎总是正确的。 卫星可以更安全地保持在线状态。

但是，实现扩展检索的诉求只是个开始。 总是负责外部搜索的开发人员将面临心理冲突。 以前被告知他们认为自己是问题处理者。 现在他们被要求成为寻求处理方案的人。

这是什么样的故事？

企业也可以向公司家学习。 他们擅长创造强有力的叙述，把他们正在做的事件和对整个世界的广泛影响联系起来。 构建这样的描述，使得员工能够将自己视为财务影响较大、具有社会意义的事物的一部分变得越来越重要。

一家大银行集团的董事长说:“15年前，这是一个钱的问题。 新一代，我现在招募的人，关注环境，多样化，他补充说，这些文化的转变是非常强大的创新推动力。

最终，公司必须创造超越年轻人的故事，在年龄范围内捕捉年轻人的心。 初创企业在创新方面肯定有一点特点，但流量不是单向的。

dushnitsky说，如果某个初创企业失败，周围没有人会从发生的事件中吸取教训。 如果公司创业失败，有人会离开，他们会学习价值并内化。 那么，我们如何建立结构来帮助我们呢？ 如果要去旅行的话就系好安全带吧。