“企业文化：家族公司的催化剂或杀手”

家族公司和经营这些公司的家庭一样独特。 但是，他们往往有共同的优势。 创始人辞职后，正在慢慢延缓增长。

事实上，普华永道发现，在第一代中，42%的公司实现了两位数的销售增长。 到第五代只能做22%，但48%是个位数。

风险厌恶、市场变化、继承问题等这种缓慢增长的原因与公司不同。 但是，微小的增长一般可以追溯到企业的目标、价值观、使命、愿景和企业品牌上的领导层之间的偏差。

各公司都有可能成为领导层失调的牺牲品，但问题在家族公司中很明显，尤其是在创业者之后的几代人身上。 创业者的野心、精神和愿景将成为组织dna的一部分，继承人将负责在不断变化的市场条件下维持创业者的梦想。

这使他们面临着相互冲突的竞争性指控。 加上热情的家庭动态，决定的速度可能会变慢。

在企业处理这个问题并真正重新成长之前，必须了解现在的领导文化对未来愿望的影响。

家族公司的四种领导文化

杨百翰大学万豪管理学院经济自立中心的学术主任w. gibb dyer，jr。 研究了家族领导力后发现，他们的文化往往分为四大类，无论好坏，都会影响企业的成长潜力。

家长式文化:领导者是家庭成员，保存所有权力和权威，做出所有重要决定。 戴尔说。 家长式文化非常有利于决策性战术和快速的市场增长，但有可能在市场中占有一席之地，抑制企业的转型能力，大幅减少后续候选人的资源。

自由放任文化:与家长式不同，一些非家庭的员工被认为足以做出重要的决定。 但是，这有点像家长式文化。 关系是等级关系，因为家人享受优惠待遇，期望员工实现家人的目标。 戴尔说。

参与式文化:戴尔认为所有家族公司都是文化中最稀有的，领先于大多数家族公司想要实现的文化。 最适合成长、变革、非家庭型人才。 家庭的地位和权力经常不再被强调。 工作人员被认为是可靠的。 戴尔表示，参与式文化目前是中心，但也面向未来。

专业文化:家庭维护所有权，但非家庭、职业经理人和戴尔表示业务管理。 事实上，家族公司成为成熟的企业，其利润是核心战术的重要课题。

从家长式或自由放任的文化转变为参与式文化，需要变革。 为了调整企业的目标、价值观、使命和企业品牌，必须挑战家庭。 调解家庭需要采取积极和非常敏感的做法。 如果家人想要业务发展，就必须实现这个目标。

如何以共同的文化为中心建设家庭

盖洛普向家族公司咨询时，我们的过程始于对三大领导优势——关联方团体的结构性采访。 非执行家族成员，非家族公司高管，以及最重要的行政家族成员。 他们的观点对商业很重要，因为他们是文化的守护者和进步的引擎。

这些群体并不总是用同样的方法看待现在或未来。 他们相互冲突的商业和家庭优先事项可能会在整个组织中创造相互冲突的优先事项和文化，从而远离工人和企业的目的。

员工与企业目标密切合作后，业务指标将得到改善。 事实上，改善员工与其组织使命和目的的关系只需增加10%，就能减少12.7%的安全事故，减少8.1%的销售额，增加4.4%的盈利能力。 这可以解决多个业务问题，例如增长缓慢。

调整领导能力的第一步是掌握家人的心情

创始人的遗产对家族成员来说意味着什么？

那些家庭价值观束缚着其成员

这个商业企业品牌对整个家族意味着什么？ (领导层对企业品牌的看法是否与市场一致？ ）

创始人的计划能轻易离开行政家族吗？

家人相信外人的未来吗？

风险厌恶是文化的一部分，如果是，是保护性还是限制性？

需要变化的东西是什么？ 如果有呢？ 要发展企业吗？

下一步是帮助他们形成他们想要的就业文化。

员工取得了什么样的快速发展？ 领导？

继承如何明确？ 家人有喜欢的人吗？ 他们的才能在其他地方吗？

非家族领袖有真正的入口吗？

这些答案让家庭领导、家庭成员、高级管理层领导、各级劳动力产生了意识，产生了共同的理解和信念。 最终，这将使整个家庭和公司领导层与统一和理想的目标、企业品牌和文化相一致。

其次，家庭领导必须根据家庭宪法嵌入共同信念、文化、目的和企业品牌的家庭委员会授权重新调整家庭办公室的系统、政策和流程，确保家庭各成员支持行动和实践。

最后，要在整个企业实现社会化和既定目标，振兴文化。

这些步骤是绝对必要的，但如果不能通过正式的步骤和程序维持，则完全是暂时的。 家庭领导必须是榜样，通过家庭办公室监督和保护文化，让所有家庭和员工都对明确商定的指标和标准负责。

家庭必须就程序、政策和指标达成一致。 但是，只有在家庭支持的情况下，流程、政策和指标才能帮助企业快速发展。 要实现这一点，领导者必须致力于文化变革。

可能不容易。

在变革时平衡家族公司的感情权重

改变企业文化需要大量的精力和集中力，特别是对于在家庭期待、历史、独特诉求的感情影响下工作的领导来说。 一个领导人不能单独做那个。

大多数家庭都需要参加。 此外，引入第三方来管理保密性可能是取得突破的唯一途径。 第三方必须帮助企业满足市场诉求，满足家庭诉求，以实现成功的变革。

如果所有家族公司都必须选择成长或销售，最终将达到拐点。 当公司没有成长五年左右的时候，领导和家人必须认识到他们的文化最有可能限制成长。

他们在这个时候决定改变或者销售。

理想情况下，家庭在市场为他们做出决策之前做出决策。