“高生产力:在您的公司中创造新价值最重要的是什么”

我注意到一家公司通过数字化转型引入新的运营模式后，工作效率提高了350%。 我以前在博客上发表过关于谷歌生产力提高1000%的文章。 这些新操作模式的结果在影响和操作价格方面令人震惊。 你的企业可能要求这些和其他竞争对手。 他们为什么做得比我们好？ 他们的所作所为尚不清楚。 看看他们的策略吧。

数字化转型的成功要求企业超越新技术的实施为了重塑商业价值必须改变运营模式 一个问题困扰着许多企业的努力:他们只能实现增量利润，相当于更好、更快地完成工作，降低价值成本。 但是，他们不仅做得更好，创造和提供新的价值，而且没有做不同的事件。

实施创新技术不足以创造更大的价值。 例如，实施拆解技术可以提高企业从顾客数据中获得的发现的内在力量。 但是，企业不会改变与顾客互动的方式，改善顾客的体验，创造更大的价值和竞争特征。 实现这个目标需要改变企业的商业模式。

利用高生产力模型的元件

改变商业模式重塑自己并不容易。 组织的各个部分，包括但不限于政策、理念、程序、流程、人力资源模型和组织结构。 因为这些变化是相互关联的，所以会更加复杂。 这是因为这家企业需要全面处理所有的变化。

企业如何利用应用程序功能超级生产力模型的组件来创建新的价值，并大幅改变了支持价格和交付速度？ 以下八个杠杆中的每一个都为企业应用程序带来增量特征。 但是，重新组装和组合组件(或杆)会产生更大的影响。

8杆

机敏。

最初的杠杆很敏捷。 与以前流传的瀑布大计计划进程相比，是非常好的驾驶实践。 敏捷方法将转换管理为具有短破折号的重复旅程，而不是单一转换。 基于商业案例的瀑布规划方法的错误在于，多个未知因素事先存在，需要在多年的旅行中应对技术和顾客的期待等其他方面。 敏捷方法通过易于管理的紧凑方法，可以迅速发展到理想的结果。

不懈的队伍。

应用功能超级生产力的第二大杠杆是持久性团队。 这里的战略是重建以前流传的乐高团队结构，组建乐高乐队等团队，提供项目，分配到下一个项目。 相比之下，持久的应用团队在一起。 生产力的特征是巨大的。

正如我过去发表的博客一样，80%以上的时间集中在学习曲线上。 团队必须在三个不同的层次上学习。 首先，他们需要学习业务，和业务建立关系。 这需要时间。他们需要学习技术栈，和所有栈建立关系，需要时间。 然后他们需要学习团队本身，和团队成员建立关系。 与学习建立关系可以吸收80-90%的时间。

连续的队伍

另一个有益的杠杆或操作模型组件是连续的团队。 连续的应用程序团队坐在同一个时区或两个时区，或者最重要的是坐在同一个地方。 这加速了队伍的信息表达。 邻接的队伍比以前流传下来的分散队伍模式更有生产力。 两个以上时区的小组成员开始摩擦。 在企业依赖敏捷的数字环境中，应用程序团队必须重复处理方案，以便能够快速改变诉求和方法。 这种学习曲线的问题威胁着成功的结果。

近距离队伍。

以前，采用devops，在企业构建azure的整个开发时，写了微博的战略。 微软意识到需要协作和速度，并组建了应用程序团队来满足这些需求。 我们还投资建立合适的业务环境来支持我们的团队 微软将azure组织分为小型、同质化的团队，只有产品经理和工程师两个业务功能。 这些队伍的人数从15人到20人。 负责团队工作的产品经理坐在工程师队伍里，和他们一起工作。 微软还摧毁了所有办公室，为团队营造了开放的pod或社区环境。

采用了最近的团队战略而不是距离，微软将整个产品放在了团队的中央。 这将促进与组织其他部门的信息表达，而不是团队本身。 结果是什么？ 微软azure的创新步伐急剧增加，质量提高，错误数量急剧减少。

部门间小组。

如果为了应用程序功能重新装配此杆或组件，模型将在功能团队之间和孤立团队之间移动。 跨部门团队拥有所有技能，采用这些技能解决问题而不是孤岛。 这带来了生产力的巨大提高。

自动化。

然后是自动化和手动化。 高效的团队位于云中，云非常自动化，可以使用自动化的测试和组件。 自动化水平和生产力工具水平产生了很大的差异。 云不是唯一的自动化格式，但它是最容易理解的，也是高效团队在云环境中的原因。

经验丰富的人才。

而且是团队结构中经验丰富的新生。 这里的问题是技术引进，特别是在第三方服务行业。 如果你的企业有经验丰富的超经验丰富的团队，他们的学习曲线和知识可以比学绳子的年轻人高出好几倍。

小队伍。

通过将大型团队重组为小型团队，企业可以打破应用程序开发的业务流程，远离大型、笨拙的流程。

复合效应

你可能观察到了这8个杠杆是如何成为devops思维模式的中心。 但是，这个超级生产力模型还将使用devops。

如果用所有这些杠杆组成团队，就会产生协同效应、复合效应。 单独介绍这些副本可能会带来增量收益。 一起存在，建立新的操作模型，会产生量子效应和较大的加速度。 如果将这些组件组合在一起，几乎可以同时最大化所有8个杆。 获得1,000%的生产力。 只需使用多个组件移动拨号，即可提高350%的工作效率。

对第三方供应商的影响

这种超级生产力模式对第三方服务提供商、si团队和应用外包商有很大的影响。 基本上，应用程序空之间基于劳动力套利，提供商可以获得60-70%的核心套利。 如果他们考虑到其他方面向顾客发表，他们的利润是20-30%。

提高生产率350~1，000 %的高生产率模式是数量水平的改善。 你的企业可以做所有这些因素，说劳动力套利不重要。 这并不意味着你不能在这种模式下采用劳动套利。 但是，公司的价格(我们如何为第三方供应商奠定了基础)远不如供应商采用的运营模式重要。

这在第三方供应商领域是一个巨大的破坏性。 要用这些方法竞争，公司必须完全重新考虑与第三方供应商的关系。 如果企业目前使用第三方提供者提供应用程序功能，则这种新的运营模式将受到限制，以实现超级生产力。